Vorwort.- I: Zwang zum Wandel.- 1: Die kapitalintensive Produktion.- 2: Dynamische neue Technologien.- 3: Vereinheitlichung der Nachfrage.- 4: Der Neoprotektionismus.- II: Tatsachen des weltweiten Wettbewerbs.- 5: Die globale Sackgasse.- 6: Die wahren Konkurrenten.- III: Erfolgsbilanz des weltweiten Wettbewerbs.- 7: Japanische Unternehmen in Europa und den USA.- 8: Amerikanische und europäische Unternehmen in Japan.- IV: Aufbruch in die Triade.- 9: Konturen der Triade.- 10: Die Rolle der Entwicklungsländer.- 11: Der Lohn der Triade.- 12: Der Weg zum Triade-Unternehmen.
Das altvertraute Modell des multinationalen Unternehmens ist heute uberholt. Aber was kommt danach? Welches andere Modell paBt fUr un sere Zeit? Uber diese Frage denke ich schon lange nacho Anfangs wurden meine Uberlegungen insbesondere von John Tomb beeinfluBt, der 1971 das McKinsey-Buro in Tokio grundete und ein fUhrender Vertreter der "Evolutionstheorie" des multinationalen Unternehmens war. Viele Anregungen erhielt ich auch von Gilbert Clee, einem Seniorpartner von McKinsey und zum Zeitpunkt seines Todes 1971 unser Managing Director. Clee pdigte 1959 in einem Aufsatz fur die Harvard Business Review den Begriff des "globalen Unternehmens"; er beschrieb den Welt markt als homogene Einheit und empfahl den amerikanischen Unternehmen das Konzept der globalen Optimierung: Einkauf von Rohstoffen, wo sie am billigsten sind, Produktion in den Uindern mit dem niedrigsten Lohnniveau und Verkauf in attrak tiven Miirkten. Nach und nach, im Verlaufe meiner Arbeit fUr GroBunternehmen in Japan, den Vereinigten Staaten, Europa und in jungerer Zeit Sudostasien, gelangte ich jedoch zu der Uber zeugung, daB eigentlich keines der bestehenden Modelle - auch nicht das von Clee-wirklich der Realitiit gerecht wurde. Und fUr die Anpassung der Unternehmen an die Verhiiltnisse nach der Energiekrise boten sie auch keine Losung. Ende der 70er und zu Beginn der 80er Jahre begann ich, meine eigenen Vorstellungen zu formulieren und mit Kollegen bei McKinsey daruber zu sprechen.
Kenichi Ohmae ist internationaler Unternehmensstratege und Regierungsberater. Der frühere Leiter der Japan-Niederlassung von McKinsey & Company und Vorsitzende der Region Asien/Pazifischer Raum von McKinsey schreibt häufig für das Wall Street Journal, die New York Times und Newsweek, ist Autor von "The Borderless World" und starker Meinungsbildner in den internationalen Managementetagen. Kenichi Ohmae lebt in Tokio.
Inhaltsverzeichnis
Vorwort.- I: Zwang zum Wandel.- 1: Die kapitalintensive Produktion.- 2: Dynamische neue Technologien.- 3: Vereinheitlichung der Nachfrage.- 4: Der Neoprotektionismus.- II: Tatsachen des weltweiten Wettbewerbs.- 5: Die globale Sackgasse.- 6: Die wahren Konkurrenten.- III: Erfolgsbilanz des weltweiten Wettbewerbs.- 7: Japanische Unternehmen in Europa und den USA.- 8: Amerikanische und europäische Unternehmen in Japan.- IV: Aufbruch in die Triade.- 9: Konturen der Triade.- 10: Die Rolle der Entwicklungsländer.- 11: Der Lohn der Triade.- 12: Der Weg zum Triade-Unternehmen.
Klappentext
Das altvertraute Modell des multinationalen Unternehmens ist heute uberholt. Aber was kommt danach? Welches andere Modell paBt fUr un sere Zeit? Uber diese Frage denke ich schon lange nacho Anfangs wurden meine Uberlegungen insbesondere von John Tomb beeinfluBt, der 1971 das McKinsey-Buro in Tokio grundete und ein fUhrender Vertreter der "Evolutionstheorie" des multinationalen Unternehmens war. Viele Anregungen erhielt ich auch von Gilbert Clee, einem Seniorpartner von McKinsey und zum Zeitpunkt seines Todes 1971 unser Managing Director. Clee pdigte 1959 in einem Aufsatz fur die Harvard Business Review den Begriff des "globalen Unternehmens"; er beschrieb den Welt markt als homogene Einheit und empfahl den amerikanischen Unternehmen das Konzept der globalen Optimierung: Einkauf von Rohstoffen, wo sie am billigsten sind, Produktion in den Uindern mit dem niedrigsten Lohnniveau und Verkauf in attrak tiven Miirkten. Nach und nach, im Verlaufe meiner Arbeit fUr GroBunternehmen in Japan, den Vereinigten Staaten, Europa und in jungerer Zeit Sudostasien, gelangte ich jedoch zu der Uber zeugung, daB eigentlich keines der bestehenden Modelle - auch nicht das von Clee-wirklich der Realitiit gerecht wurde. Und fUr die Anpassung der Unternehmen an die Verhiiltnisse nach der Energiekrise boten sie auch keine Losung. Ende der 70er und zu Beginn der 80er Jahre begann ich, meine eigenen Vorstellungen zu formulieren und mit Kollegen bei McKinsey daruber zu sprechen.
